Lux-Coching für Unternehmen

Der heutige Mensch

Fri, 25 Mar 2011 15:00:52 +0000

Das überholte BILD vom Menschen, das aus dem vorherrschenden Materialismus entstand:

siehe auch: www.fritz-kahn.com

Das heutige LEBEN, das durch die Räderwerke der Mechanik und Industrie gepägt wurde:

Der Mensch im mechanistischen SYSTEM, das von ihm selbst geschaffen wurde:

Die Menschheit HEUTE

Verkaufen

Fri, 25 Mar 2011 13:24:26 +0000

Unsere Auffassung von modernem Verkaufen

Verkaufen sie sachlich Ihr Produkt und nicht Ihre Seele!

Führung

Fri, 25 Mar 2011 13:20:24 +0000

Unsere Auffassung von modernem Führen

Die 3 Aspekte der Führung:

1. geführt werden

2. sich selbst führen

3. andere führen

Menschen, die sich nicht selbst führen können und die sich nicht von höherer Weisheit führen lassen, sollten keine Menschen anvertraut werden.

Entschleunigung

Fri, 25 Mar 2011 13:15:58 +0000

Die Zeit scheint immer schneller zu gehen. Wir erleben immer mehr Zeitdruck, können in derselben Zeit nicht mehr dasselbe schaffen.

Wir sollten deshalb an Entschleunigung denken:

Das neue Unternehmen

Fri, 25 Mar 2011 13:10:53 +0000

Unsere Auffassung vom modernen Unternehmen

„Der Mensch ist das Mass aller Dinge“
Protagoras (480 – 410 v.u.Z.)

Die Menschen sind das wichtigste Vermögen in einem Unternehmen (“Human-Kapital”), die schöpferische Kraft.
Sie sind einzelne Persönlichkeiten, die sich in verscheiden Teams auf Teile-Ziele ausrichten und die arbeitsteilig dem Sinn und den Zielen des Unternehmens in den Märkten dienen.

•Unternehmen sind lebendige und lernende Organismen.
•Leben und leben lassen.
•Alles ist im Werden und Wachsen
•Sicherung von Lebensfähigkeit und Gewinn im Unternehmen
•Menschen sind die Träger der Leistung und Entwicklung des Unternehmens.
•Einheit von privater und geschäftlicher Persönlichkeit des Mitarbeiters
•Entwicklung durch individuelle und Team-Kompetenz im Unternehmen
•Entwicklung durch Verbindung von internen und externen Kompetenzen
Auf ALLEN Seins-Ebenen müssen das Unternehmen und die Menschen im Unternehmen fit sein!

Ebene: Spiritualität
Das Ursprüngliche natürlich leben.
Frage: Was ist uns wichtig?

Ebene: Mentalität
Im Einklang mit der Natur, mit uns selbst und mit anderen sein.
Frage: Wie denken wir?

Ebene: Emotionalität
Im Ur-Vertrauen voller Freude sein.
Wie fühlen wir?

Ebene: Vitalität
Voller Lebens-Energie sein.
Fragen: Wie stark sind wir?
Was geben wir aus und was verdienen wir?
Wie bewegen wir uns?

Ebene: Physikalität
Genügend materielle Ressourcen besitzen (auch Zahl der Mitarbeiter, Räume, Ausstattung, Technik, Produkte, Arbeits-/Öffnungszeit)
Wie stehen wir da?
Wie sehen wir aus?
Unter welchen Umständen leisten wir?

Unternehmen ist System, Synergie, Synergetik, lebendiger Organismus

Sinn, Vision: wozu? wohin?
Leben = Existieren, Entwickeln

Identität: wer?
Selbstbestimmung: wer wollen wir sein?

Werte, Einstellungen: warum?
Verantwortung für 1. das Leben, 2. uns selbst, 3. unsere Kunden, 4. Lieferanten, 5. Finanzierer und Eigner

Fähigkeiten, Fertigkeiten: wie?
Potentiale in Menschen und in Organisation

Verhalten, Kommunikation: was?
Austausch nach innen und außen

Umgebung, Kontext: wo? wann?
Zeit + Raum

Zunehmende Komplexität und Kompliziertheit der Märkte und der Arbeit von Wirtschaftsunternehmen führt notwendigerweise
zu mehr Selbstorganisation,
zur Fähigkeit, spontan neue geistige, soziale und wirtschaftliche Strukturen und Prozesse zu bilden.

Wellness

Fri, 25 Mar 2011 13:06:52 +0000

Historisches und Aktuelles zu Wellness

Glossar der Unternehmensführung

Fri, 25 Mar 2011 12:11:59 +0000

7-S Modell

Managementmodell von McKinsey, das auf der Erkenntnis basiert, dass der Unternehmenserfolg nicht nur durch die so genannten “harten”, sondern wesentlich auch durch die “weichen” Faktoren beeinflusst werden kann. Die Faktoren sind untereinander eng vernetzt.

Ausführungsplanung

Erläutert dem einzelnen Planempfänger weitere Teilschritte im Arbeitsprozess und kann im Extremfall Planvorgaben bis auf den einzelnen Tag beinhalten.

Autopoesie

“Lebensfähige Systeme können sich selbst kontinuierlich reproduzieren, d.h. Elemente, aus denen sie bestehen, unbeeinflusst von der Umwelt, erneuern. Voraussetzung dafür ist eine “Selbstreferenz”, d.h. die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung, Selbstbeschreibung, Selbstreflexion und Selbstverstehen.”

Balanced Scorecard

Umfassendes Kennzahlensystem, das sich konsequent an der Unternehmensstrategie orientiert. Es verknüpft vergangenheits- und zukunftsorientierte Kennzahlen mit nichtfinanziellen Messgrößen.

Besichtigungsanalyse

Besichtigung des realen Geschehens, z.B. bei Elementarrisiken wie Brandrisiko

Best Practice

Konzept der Orientierung an den stärksten Wettbewerbern

Business (Process-) Reengineering (BPR)

Managementansatz mit einer fundamentalen und radikalen Neugestaltung geschäftlicher Abläufe in einem Unternehmen mit dem Ziel, eine Verbesserung in Quantensprüngen im Bereich der Kosten, des Service und der Qualität zu erreichen. Es beinhaltet eine grundlegende Abkehr von traditionellen Arbeitsläufen mit Arbeitsplätzen, die einzelaufgabenbezogen sind und in ihrem Grundansatz noch auf die Industrielle Revolution zurückzuführen sind.

Change Management (Veränderungsmanagement)

Strategien, mit denen tiefgreifende Veränderungsprozesse in Unternehmen geplant, gesteuert und flankiert werden. Das Ziel besteht darin, die Mitarbeiter in diesen Prozess zu integrieren und damit Akzeptanz zu schaffen.

Charisma

Spezielle persönliche Begabung, außergewöhnliche Dinge zu tun. Charisma ist immer an die jeweilige soziale Beziehung zwischen der Führungskraft und den Mitarbeitern gebunden.

Controller

Die Tätigkeitsfelder reichen von sehr rechnungswesennahen Tätigkeiten wie der Durchführung der Kostenrechnung, der Budgetkontrolle und Soll-Ist-Abweichungsanalysen bis hin zur strategischen Planung und Kontrolle. Eine etwas andere Tätigkeitsfeldbeschreibung ergibt sich aus der Auswertung von Stellenbeschreibungen in denen Controller/innen für folgende Aufgabenbereiche gesucht werden: Aufbau und Weiterentwicklung eines Controllingsystems, Aufbau und Ausbau des Controllinginstrumentariums, Informationsbeschaffung und Informationsbereitstellung, Mitwirkung bei der Festlegung der Unternehmensziele einschließlich strategisches Controlling, Unternehmensplanung, Kosten- und Erfolgs-, Finanz-, Investitions-, Beschaffungs-, Produktions-, Logistik-, Absatz- / Vertriebs-, Personal-, F&E-, Projekt-, Beteiligungs-Controlling, Bilanzen und EDV-Einsatz für Controlling-Zwecke.

Controlling

Ergebnisorientierte Steuerung durch Planung, Kontrolle und Information

Corporate

Übersetzung aus dem Engl. – Unternehmen

Corporate Culture (Unternehmenskultur)

System von Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmen prägen. In diesem Sinne bezeichnet dieser Begriff das von allen Mitarbeitern anerkannte und als Verpflichtung angenommene Werte- und Zielsystem der Unternehmung.

Corporate Identity (Unternehmensidentität)

Summe der kollektiven Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen und Wertvorstellungen einer Unternehmung

Corporate Image (Unternehmensimage)

Besteht aus dem Binnenimage, welches das Bild der Mitarbeiter von ihrem Unternehmen wiedergibt, und dem Außenimage, welches durch die äußere Umwelt geprägt wird.

Delphimethode

Instrument einer mehrstufigen Expertenbefragung wird eingesetzt. Es werden mehrere Befragungsrunden durchgeführt, wobei die Ergebnisse der vorhergehenden Befragung jeweils allen Experten mitgeteilt wird.

Dokumentenanalyse

Risiken aus Verträgen, Behördenbescheiden oder Planungsunterlagen sowie dem betrieblichen Rechnungswesen

Eigenschaftsansatz (Trait Approach)

Klassische Führungstheorie, die von den Grundannahmen ausgeht, dass die Führungskraft Ursache des Erfolges ist (“Great Man Theory”) sowie spezielle Eigenschaften diese Führungskraft charakterisieren.

Erfolgsmessung (Performance Measurement)

Hat zum Ziel, strategische Implementierungsprozesse mit monetären und nichtmonetären Kennzahlen zu steuern.

Erwartungswert eines Risikos

Produkt aus (Eintrittswahrscheinlichkeit) x (Schadensausprägung eines Risikos)

Fiedlers Kontingenztheorie

Beschreibt die Effizienz von Führungsstilen in Abhängigkeit von der jeweiligen Führungssituation. Dieses Modell basiert auf den drei Kernvariablen “Führungsstil”, “Eignung der jeweiligen Situation” und “Führungseffektivität”.

Führung durch Menschen

Handeln des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren und Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren wird zum zentralen Bestandteil der Führung.

Führung durch Strukturen

Im Rahmen des institutsorientierten Managements werden Strukturen im Bereich der Organisation, des Personals und der Informationen gestaltet, Bsp: Organigramme, Stellenbeschreibungen, Personalentwicklungsprogramme.

Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives)

Bezieht die Mitarbeiter in den Prozess der Zielabstimmung mit ein. Innerhalb der vereinbarten Ziele kann der Mitarbeiter frei entscheiden.

Führungsgrundsätze

Konkretisierte und formalisierte, normative Orientierungsmuster, häufig in Form schriftlich formulierter Handlungsanweisungen mit dem Ziel, einheitliche Vorstellungen der Personalführung im Unternehmen durchzusetzen.

Führungshandeln (auch: Führungs-Verhalten)

Gesamtheit der Handlungsweisen einer Führungskraft im Führungsprozess

Führungsinstrumente

Elemente der Führung, die sich meist nur auf Teilprozesse oder bestimmte Situationen beziehen und für diese jeweils konkrete Handlungsanweisungen oder Verfahren bereitstellen.

Führungskräfte

Personen im Unternehmen, welche Mitarbeiter führen, unternehmensrelevante Entscheidungen treffen und deren Umsetzung steuern.

Führungsmittel

Elemente der Führung, die sich meist nur auf Teilprozesse oder bestimmte Situationen beziehen und für diese jeweils konkrete Handlungsanweisungen oder Verfahren bereitstellen.

Führungsphilosophien

Grundlegende Annahmen über die Art und Weise, wie Führung und Führungsprozesse in einer Organisation umgesetzt werden. Sie basieren in der Regel auf so genannten Menschenbildern und enthalten Aussagen über den Umgang mit den Mitarbeitern, z.B. Fragen der Kontrolle, Motivation oder Kritik sowie über erlaubte, verbotene, geeignete und ungeeignete Handlungsweisen von Führungskräften. Sie existieren sowohl als tatsächlich wirkende Muster als auch als normative, (“Soll”)Vorstellungen.

Führungs-Stil

1,1-Führungsstil (Impoverished Management): Sehr schwache Einflussnahme der Führungskraft.1,9 Führungsstil: Die Belange der Mitarbeiter stehen im Vordergrund.3D-Modell von Reddin: Führungsstil, der auf den Faktoren “Führungsstil”, “Situation” und “Erfolg” beruht.5,5-Führungsstil (Middle of the Road – Management): Balance beider Orientierungen in einem Kompromiss aus Aufgaben- und Personenorientierung9,1-Führungsstil (Authority-Compliance-Management):Stark aufgabenorientierte, strukturgestaltende Führung. Materielle Anreize erzeugen Mitarbeiter-Zufriedenheit.

9,9-Führungsstil (Team-Management)

Die Beziehungen sind durch Vertrauen und Respekt geprägt. Das Ziel ist, ein maximales Leistungsergebnis bei bestmöglicher Berücksichtigung der menschlichen Aspekte zu erreichen. Dabei handelt es sich um den idealen Führungsstil. Dieser ist unter anderem geprägt durch eine starke Ausrichtung auf übergeordnete Ziele, offene Kommunikation und Verantwortung, Vertrauen, Delegation, direkte Konfliktlösung und gemeinsame Problemlösungen und Entscheidungsfindung.

Authority-Compliance-Management (9,1-Führungsstil)

9,1-Führungsstil (Authority-Compliance-Management): Stark aufgabenorientierte, strukturgestaltende Führung. Materielle Anreize erzeugen Mitarbeiter-Zufriedenheit.

Impoverished Management (1,1-Führungsstil)

Sehr schwache Einflussnahme der Führungskraft.

Führungsstil, autoritärer

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an.

Führungsstil, beratender

Vorgesetzter informiert seine Mitarbeiter, hört ihre Meinung und entscheidet danach.

Führungsstil, delegativer (delegierender)

Die Gruppe entscheidet, die Führungskraft koordiniert.

Führungsstil, konsultativer

Die Gruppe entwickelt Vorschläge, die Führungskräfte wählt einen Vorschlag aus.

Führungsstil, kooperative

Zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation unter wechselseitiger, tendenziell symmetrischer Einflussausübung und konsensfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen

Führungsstil (“employee-orientation”), mitarbeiter-orientierter

Schwerpunkt liegt im zwischenmenschlichen Bereich, z.B. Faktoren der Achtung und Wärme.

Führungsstil, partizipativer

Der Vorgesetzte beschreibt das Problem und den Entscheidungsrahmen, die Gruppe entscheidet.

Führungsstil, patriarchalischer

Vorgesetzter entscheidet, ist aber bestrebt, seine Untergebenen zu überzeugen.

Führungsstil (“production-orientation”), produktions-orientierter

Die optimale Erfüllung der Leistungsziele im Arbeitsprozess steht im Vordergrund.

Führungsstil, situativer

Ansatz, den optimalen Führungsstil zu identifizieren, der in einer bestimmten Situation und unter spezifischen Bedingungen den größtmöglichen Führungserfolg sichert.

Führungssysteme

Ganzheitliche Lösungen auf der Basis der Führungsphilosophie. Sie bestehen aus Strukturen und Systemen zur Steuerung und Unterstützung der Führungsprozesse.

Führungstechniken

Elemente der Führung, die sich meist nur auf Teilprozesse oder bestimmte Situationen beziehen und für diese jeweils konkrete Handlungsanweisungen oder Verfahren bereitstellen.

Führungstheorien

Definition der Rahmenbedingungen, Strukturen, Prozesse und Konsequenzen der Führung.

Ganzheitliches Denken

Integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiten Horizont beruht und eine Vielzahl von Einflussfaktoren berücksichtigt. Es ist weniger isolierend und zerlegend (analytisch) und damit ungewohnt, da die wissenschaftliche Tradition durch die Analyse geprägt ist.

Gap-Analyse

Planungsmethode, die Abweichungen von den Zielen für den Fall ermittelt, dass die bisherigen Aktionen und Managementaktivitäten weitergeführt werden.

Harzburger Modell

“Betrachtet den Mitarbeiter als selbstständig denkenden, handelnden und entscheidenden Menschen. Der Vorgesetzte sollte sich von seinem überkommenen Denkmodell trennen und das Mitarbeiterpotenzial für das Unternehmen nutzbar machen, indem er seinen Mitarbeitern feste Aufgabengebiete zuwies und die dazu nötigen Kompetenzen einräumte. Der Mitarbeiter sollte weitgehend selbst entscheiden, wie er seine Aufgaben erledigte, die Führungskraft beschränkte sich auf das Beobachten und Kontrollieren.”

Hierarchie

Jedes System besteht aus Subsystemen. Einzelne Systeme können sich zusammenschließen und höher stehende Ordnungen bilden.

Informationsmanagement

Generierung und Verarbeitung von Informationen aus dem Unternehmen und dessen Umfeld

Kaizen

Sammelbegriff für eine Vielzahl von Managementsätzen, die wesentlich mit dazu beigetragen haben, die rasante wirtschaftliche Entwicklung Japans seit den 50er-Jahren des vorigen Jahrhunderts zu bewirken. KAIZEN bezeichnet eine ständige Verbesserung, in die alle Führungskräfte und Mitarbeiter mit einbezogen sind.

Konstrukteursdenken

Management ist Menschenführung, ist Führung weniger, ist direktes Einwirken, auf Optimierung ausgerichtet, hat im Großen und Ganzen ausreichende Informationen, hat das Ziel der Gewinnerzielung.

Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)

Sammelbegriff für eine Vielzahl von Managementsätzen mit dem Ziel ständiger Verbesserung, in die alle Führungskräfte und Mitarbeiter mit einbezogen sind.

Korridorthema

Eine strategische Marktrichtung wird von oben nach unten im gesamten Unternehmen durchgesetzt. Die Mitarbeiter und Führungskräfte können auf jeder Ebene ihre Probleme mit einbringen und bearbeiten.

Kritische Masse

Handlungsbereich, der langfristig die größte Hebelwirkung beinhaltet.

Kundenorientierung:

Grundsätzliche Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen,

die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden.

Ziel der Kundenorientierung ist die Etablierung langfristig stabiler und ökonomisch vorteilhafter Kundenbeziehungen.

KVP – siehe “Kontinuierliche Verbesserungsprozesse”

Lean Management

“Konzept zur Verbesserung der Wendigkeit und Schlagkraft (“Fitness”) eines Unternehmens. ’Schlankheit’ bezeichnet dabei die Erfüllung von Kundenanforderungen mit möglichst wenig Verschwendung.”

Leistungsprofil

Absolute Stärken und Schwächen eines Unternehmens

Lernen

Dauerhafte Veränderung des Handelns, die sich aus der aktiven Auseinandersetzung mit früher aufgenommen Informationen und Erfahrungen ergibt.

Lernende Organisation

Organisation, die das Lernen aller Mitarbeiter ermöglicht und fördert. Aus diesem Prozess heraus entwickelt sich die Organisation kontinuierlich weiter.

Liquiditätsplanung

Regeln für das Umgehen mit Ein- und Auszahlungsüberschüssen, die zeigen, zu welchem Zeitpunkt aus planerischer Sicht Liquiditätsüberschüsse und -engpässe vorhanden sind.

Lower Management

Operative Steuerung der Arbeitsprozesse, überwiegend durch, Abteilungs-, Gruppen- sowie Projektleiter, aber auch Fertigungsleiter oder Meister.

Management by crisis

Führung durch bewusste Herbeiführung bzw. Provokation von Krisen im Unternehmen. Dadurch soll die Leistung, Flexibilität und Entscheidungsfreude von Mitarbeitern gefördert werden.

Management by decision rules

Führung durch Vorgabe detaillierter Verhaltensweisungen und Regeln. Der Mitarbeiter soll im Rahmen einer detaillierten Regelvorgabe die vorgegebenen Ziele erfüllen. Eine exakte Ausrichtung aller Aktivitäten auf das gemeinsame Unternehmensziel soll dadurch erreicht werden.

Management by delegation

Führungstechnik, bei der Kompetenzen und Handlungsverantwortung eines bestimmten Aufgabenbereiches soweit wie möglich auf die Mitarbeiter übertragen werden.

Management by exception

Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe in Ausnahmefällen

Management by objectives (Führung durch Zielvereinbarung)

Bezieht die Mitarbeiter in den Prozess der Zielabstimmung mit ein. Innerhalb der vereinbarten Ziele kann der Mitarbeiter frei entscheiden.

Management by projects

Führung durch fachübergreifende Koordination, Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten. Die Aufgaben sind meistens relativ neuartig und komplex. Nach Abschluss der Aufgabe ist das Projekt beendet.

Management by results

Führung durch Ergebnisüberwachung, d.h. der laufenden Kontrolle vorgegebener Ergebnisgrößen, wie Umsätze, Stückzahlen, Gewinngrößen. Im Gegensatz zum Management by objectives werden die Ziele von der Führungsebene festgelegt. In der Organisation schlägt sich dieses Konzept in der Profit-Center Organisation nieder.

Management by systems

Führung durch Systemsteuerung auf der Grundlage der Theorien der Kybernetik, d.h. der Lehre von Regelkreisen. Sie stellt eine Mischung aus verschiedenen anderen Führungsmodellen dar. Kennzeichnend für einen Regelkreis ist die Eigensteuerung und Rückmeldung von Ergebnissen. Dieses Modell ist die Grundlage des St. Gallener Führungsmodells.

Managementfunktionen

Beschreibung der Prozesse und Funktionen in arbeitsteiligen Institutionen, z.B. planen, organisieren, entscheiden, führen und kontrollieren.

Managementhandeln

Beschreibung der Personen, die Managementfunktionen wahrnehmen. Hier steht die Steuerungsfunktion im Vordergrund.

Middle of the Road – Management (5,5-Führungsstil)

Balance beider Orientierungen in einem Kompromiss aus Aufgaben- und Personenorientierung

Middle-Management

Geschäftsbereichsleiter, Leiter von Funktionsbereichen bis hin zu Abteilungsleitern, die (administrative) Umsetzungsentscheidungen treffen, die vor allem der Zielrealisierung im jeweiligen Bereich dienen.

Natürliches Lernen

Lernen von Kollegen, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und Führungskräften

OE (Organisationsentwicklung)

Geplanter, gelenkter und systematischer Prozess mit dem Ziel, die Unternehmenskultur, die Systeme und die Handlungsweisen in einer Organisation zu verändern, damit die Unternehmensziele durch eine verbesserte Effizienz erreicht werden.

Operative Planung

Detaillierte Planung einzelner Projekte, Laufzeit bis zu einem Jahr, in der Verantwortung des mittleren und unteren Managements. Umsetzung der strategischen Planung in einzelne betriebliche Teilpläne. Die operativen Planungsziele sollen also durch kurzfristige Vorgaben, i.S. von Kosten, Leistungen, Deckungsbeiträgen, Ergebnissen dazu beitragen, langfristig die gesteckten strategischen Ziele zu erreichen.

Operative Risiken

Risiken, die aus falschen oder fehlerhaften Umsetzungen hervorgehen.

Organisationale Lernprozesse

Die Organisation sammelt die zentralen Erfahrungen und Erfordernisse, die sie aus der Rückschau als wesentlich für die Effizienz und Existenz der Unternehmung erkannt hat. Diese werden in Form von Verfahrens- und Handlungsprogrammen gespeichert. Erweisen sich diese als fehlerhaft bzw. ungeeignet, so wird ein Korrekturprozess zwischen den betroffenen Personen eingeleitet.

Organisationales Lernen

Kontinuierliche, planmäßige und zielgerichtete Lernprozesse zur Entwicklung neuen organisationalen Wissens

Organisationsanalyse

Risiken aus einer unzureichenden Aufbau- und Ablauforganisation

Organisationsentwicklung (OE)

Performance

Bewerteter Beitrag von Individuen oder Gruppen von Mitarbeitern sowie externen Gruppen, z.B. Lieferanten, zur Erreichung der Unternehmensziele

Performance Management

Planung, Steuerung und Kontrolle der Performance

Performance Measurement (Erfolgsmessung)

Hat zum Ziel, strategische Implementierungsprozesse mit monetären und nichtmonetären Kennzahlen zu steuern.

Performance Pyramide

Basiert auf einem kundenorientierten Ansatz, der mit einer Mischung aus finanziellen und nicht-finanziellen Kernkennzahlen die Strategieorientierung eines Unternehmens und seiner Einheiten messbar macht. Ergänzt wird dieser Ansatz durch eine gegenläufige Unternehmenskommunikation, in der die Unternehmensvision über alle Ebenen kommuniziert wird

Personaleinsatzplanung

Beschreibt wer, wann, welche Aufgabe zu erfüllen hat.

Personalführung

Zielorientierte Einflussnahme auf Einstellungen und Handlungsweisen der Mitarbeiter durch die Führungskraft

Planung

Geistige Vorwegnahme zukünftigen Geschehens mit dem Ziel, einen Orientierungsrahmen für unternehmerisches Entscheiden und Handeln zu schaffen.

Portfoliomethode

Zweidimensionale Darstellung und Analyse unterschiedliche Geschäftsfelder

Positionierung

Relative Stärken und Schwächen des Unternehmens

Produktionsvollzugsplanung

Detaillierte Reihenfolge-, Termin- und Maschinenbelegungsplanung

Profit Center

Organisatorische Zusammenfassung mehrerer Kostenstellen zu einer organisatorischen Einheit. Profit-Center-Leiter haben i.d.R. Kosten- und Erlösverantwortung.

Projekte

Zeitlich befristete, einmalige Aufgaben, die neuartige Lösungen erfordern und bei denen mehrere Unternehmensbereiche mitwirken müssen. Projekte setzen somit klar definierte Projektziele voraus, welche eine abteilungsübergreifende Koordinierung erfordern. Im Regelfall weisen die Aufgabenstellungen in Projekten einen neuartigen Charakter auf. Das Ziel kann nur mit einem gewissen Risiko innerhalb eines Projektbudgets erreicht werden.

Qualitätszirkel

Kleingruppen von 8 bis 10 Mitarbeitern, die unter der Anleitung eines Gruppenleiters in regelmäßigen Abständen (ungefähr ein Mal wöchentlich) während der Arbeitszeit für 1-2 Stunden zur Erörterung selbstgewählter Probleme aus ihrem Arbeitsbereich in arbeitsplatznahen Räumen zusammentreffen, um systematisch nach den Ursachen zu forschen und Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln.

Revision

Prüft in allen Funktionsbereichen des Unternehmens die grundsätzlichen Systemabläufe (wie soll ein Geschäftsprozess “normal” ablaufen) und Einzelfälle (wie ist ein spezieller Geschäftsprozess abgelaufen) auf Ordnungsmäßigkeit (hat z.B. der Geschäftsprozess “Bilanzerstellung” zu dem rechnerisch richtigen Ergebnis geführt) und Zweckmäßigkeit (ist der Ablauf des Geschäftsprozesses zweckmäßig/wirtschaftlich durchgeführt worden).

Risiko

Aufgrund eines unzureichenden Informationsstands entstandene Gefahr einer negativen Abweichung des tatsächlichen Ergebniswertes vom erwarteten Ergebniswert. Risiko umfasst sowohl die Chance des Eintritts einer positiven Abweichung als auch die Gefahr des Eintritts einer negativen Abweichung von einem erwarteten Wert.

Risikobewältigung

Geeignete Maßnahmen, um die Risikoposition zu optimieren.

Risikodefinition

Produkt der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses und dem Ausmaß des Ereignisses

Risikoidentifikation

Systematische Erhebung aller Risiken, die auf das Unternehmen einwirken. Besondere Bedeutung haben dabei die bestandsgefährdenden Risiken.

Risikolandkarte (Risk Map)

Tabelle der Ergebnisse aus der Identifizierung und Bewertung der Risiken

Risikomanagement

Kontinuierlicher Führungsprozess mit dem Ziel, die in einer Unternehmung entstehenden Risiken zu erkennen, zu analysieren, auszuwerten und zu kontrollieren. Stellt sicher, dass sich die geschäftlichen Handlungen auch tatsächlich innerhalb der definierten Risikogrenzen bewegen. Dabei ist ein Gleichgewicht zwischen der Nutzung der Chancen und der Kontrolle der Risiken zu finden. Risikomanagement ist damit ein zentraler Bestandteil der Unternehmenspolitik.

Risk Map (Risikolandkarte)

Tabelle der Ergebnisse aus der Identifizierung und Bewertung der Risiken

Selbstorganisierende Lernprozesse

Werden ungeplant von eigendynamischen Mechanismen getragen und finden laufend im System statt. Sie werden ausgelöst, ohne dass Änderungswünsche formuliert werden. Im Laufe der Zeit führen sie dazu, dass organisationsweite Veränderungen entstehen. Ein Großteil der Strukturen in einem Unternehmen entseht auf diese Weise.

Service-Qualität

Service-Qualität ist der Grad und die Richtung der Differenz zwischen der Service-Wahrnehmung des Kunden und den Erwartungen (Erfahrung (Wahrnehmung) minus die Erwartungen)

SGE (Strategische Geschäftseinheiten)

Organisatorische Einheiten, die für Strategische Geschäftsfelder (SGF) Strategien formulieren und umsetzen. Dabei “bestehen” die SGE wiederum aus Linienstellen (der Primärorganisation).

Situatives Führungsmodell von Hersey und Blanchard

Setzt an Leadership-Quadranten an und unterscheidet die Führungsstile Unterweisen bzw. Anweisen (“Telling”), Verkaufen (“Selling”), Beteiligen (“Participating”) und Delegieren (“Delegating”).

Strategische Geschäftseinheiten (SGE)

Organisatorische Einheiten, die für Strategische Geschäftsfelder (SGF) Strategien formulieren und umsetzen. Dabei “bestehen” die SGE wiederum aus Linienstellen (der Primärorganisation).

Strategische Planung

Zukünftige Kombination von Märkten und Produkten, Laufzeit ca. 5 – 10 Jahre, in der Verantwortung des oberen Managements

Strategische Risiken

Risiken, die sich aus einer falschen Vorgehensweise ergeben.

Symbolische Prüfung

Nutzt Symbole, um auf die Mitarbeiter einzuwirken.

System

Ganzes, das aus Subsystemen besteht und von anderen Systemen unterschieden werden kann. Es bezieht aus der Umwelt Inputs, welche in Outputs transformiert werden. Diese wirken wiederum auf andere Subsysteme oder das Umweltsystem und tragen damit zur Zielsetzung des Gesamtsystems bei.

Systemdenken

Ist Gestaltung und Lenkung ganzer Institutionen in ihrer Umwelt, ist Führung Vieler, ist Aufgabe Vieler, ist indirektes Einwirken, ist auf Steuerbarkeit ausgerichtet, hat nie ausreichende Informationen, hat das Ziel der Maximierung der Lebensfähigkeit.

Systemische Führung

Konzept des Führungshandelns unter Beachtung der Bedeutung struktureller und kultureller Führung.

Systemkoordination

Das Controlling soll im Sinne einer Gesamtunternehmenskoordination dazu beitragen, Störungen frühzeitig zu erkennen bzw. noch bei der Zielfindung zu erkennen, zu berücksichtigen und wenn möglich zu beseitigen (“Störungsabwehr”) oder bei eingetretenen Abweichungen dabei helfen die Störungen gesamtunternehmenszielbezogen zu bewältigen (“Störungsbewältigung”).

Szenariotechnik

Trendprojektionen für einzelne Einflussfaktoren, z.B. kurz-, mittel- und langfristig

Taktische Planung

Planung der Teilbereiche, Laufzeit ein bis vier Jahre, in der Verantwortung des unteren und mittleren Managements

Team

Formale Arbeitsgruppen, die entweder auf Dauer oder für eine bestimmte Zeit, z.B. im Rahmen eines Projekts, Ziele zu erfüllen und Leistungen zu erbringen haben.

Teamentwicklung

Langfristiger Lernprozess aller Mitarbeiter einer Gruppe, der in die Organisationsentwicklung integriert ist. Das Ziel besteht darin, das Verhalten aller Mitarbeiter im Sinne der Unternehmensstrategie zu verändern, so dass sich ein aktives und zielorientiertes Team entwickelt, das sich den wandelnden Anforderungen aus eigener Initiative und Kraft erfolgreich stellen kann.

Top-Management

Geschäftsführung, Vorstand, die unternehmenspolitische Entscheidungen treffen.

Total Quality Management (TQM)

Umfassende Qualitätsstrategie, welche vom Kunden über die eigenen Mitarbeiter bis hin zu den Zulieferern alle Bereiche mit der Zielsetzung integriert, die Qualität der Arbeit, der Prozesse, der Produkte und der Außenbeziehung zu optimieren.

Trait Approach (Eigenschaftsansatz)

Transaktionsanalyse

Instrument, um Führungsprozesse zu analysieren. Dabei wird zusätzlich zwischen verbalem und nonverbalem Verhalten der Akteure unterschieden.

Treasurer

Aufgaben sind die Kapitalbeschaffung über die Ausarbeitung von langfristigen Finanzierungs-programmen, Durchführung langfristiger Kapitalbeschaffungs- und Kapitalanlageplanungen oder von Eigen- und Fremdkapitalaufnahmen, die Marktpflege und -beobachtung, z.B. die Entwicklung der Geld- und Kapitalmärkte, die Liquiditätspolitik, z.B. die Liquiditätsplanung und Kontrolle zur laufenden Sicherstellung der Liquidität, die Vereinbarung von Kreditrahmen, die kurzfristige Anlage und Beschaffung liquider Mittel, das Inkasso, die Überwachung des Zahlungsverkehrs, das Mahnwesen, die Kreditüberwachung sowie die allgemeine Vermögensverwaltung.

Unternehmensführung

Gestalten, Lenken und Entwickeln gesellschaftlicher Institutionen

Unternehmensidentität (Corporate Identity)

Summe der kollektiven Erwartungen, Bedürfnisse, Interessen und Wertvorstellungen einer Unternehmung

Unternehmensimage (Corporate Image)

Besteht aus dem Binnenimage, welches das Bild der Mitarbeiter von ihrem Unternehmen wiedergibt, und dem Außenimage, welches durch die äußere Umwelt geprägt wird.

Unternehmenskultur (Corporate Culture)

Unternehmensphilosophie

Orientierung des Unternehmens, die es ihm erlaubt, die alltäglichen Probleme und Aufgaben ohne sonderlichen Aufwand zu bewältigen. Sie soll dem Handeln der im Unternehmen Tätigen einen Sinn geben und es verständlich machen.

Unternehmensstrategie

Festlegung der langfristigen Ziele einer Unternehmung und die Formulierung der Politik sowie die Mittel und Wege zur Erreichung der Politik

Veränderungsmanagement (Change Management)

Vernetztes Denken und Handeln

Die Systemelemente und deren Wechselwirkung innerhalb der Unternehmung und der Umwelt werden mit dem Ziel, Frühindikatoren zu ermitteln, analysiert. Daraus ergibt sich eine schlüssige und nachvollziehbare Gestaltung des Management mit Hilfe von ausgewählten Instrumenten und Systemen (bspw. Personalentwicklungs- oder Controllingsystemen). Die Netzwerkstruktur schlägt sich auch in der Kommunikation nieder.

Wissensmanagement

Integriertes System zur Erfassung, Speicherung, Strukturierung und gezielten Verteilung von Wissen

Ziele

Quantifizierte Maßstäbe zur Lenkung von Tätigkeiten und zur Messung der Zielerreichung (Abweichungsanalyse).

Geheimnis des Bewußtseins!

Thu, 24 Mar 2011 21:43:15 +0000

Wissen ist zeitabhängig – daher vergänglich, es entsteht im Verstand Besitz von Wissen und von Dingen können kein dauerhaftes Glück herbeiführen – der Mensch verfügt über beides und fühlt sich trotzdem meist unglücklich – den Tieren fehlt beides, dennoch sind sie meist glücklich.

Weisheit als inneres Wissen ist zeitlos – daher unvergänglich, wie die Seele selbst, es entsteht im Herzen. Weisheit macht dauerhaft glücklich, weil Weisheit die Essenz von Bewußtsein ist, darum ist Weisheit die wertvollste Eigenschaft, die eine Seele durch Bewußt-SEIN erwerben kann.

Der Verstand kann die wahre Tiefe von Weisheit nicht ermessen – da Weisheit grenzenlos alle Dimensionen einschließt, jenseits dessen, was der Intellekt zu erfassen vermag. In der multidimensionalen Grenzenlosigkeit des Bewußtseins ist der Verstand kaum mehr als eine Facette des SEINS – richtig eingesetzt ein nützlicher Diener – falsch eingesetzt aber ein Meister der Sklaverei.

Wegen der grenzenlosen Dimension von Weisheit gilt aber der Satz – Weisheit kann nicht gelehrt werden – schlimmer noch – Weisheit, die man in Worte faßt, hört sich oft töricht an.

Weise versuchen dennoch immer wieder, Menschen mit Weisheit zu erreichen, vor dem Schmerz – doch Menschen mögen Weisheit nicht besonders – weil sie es nicht mögen, sich zu ändern. Weise und Wissende sehen daher Gleichnisse und Parabeln oft als einzige Möglichkeit anderen Weisheit zu vermitteln – deshalb auch hier die Form der Parabel, um verborgene Weisheit und das Wesen des Bewußt-SEINS zu offenbaren.
Quelle: www.licht-liebe.at